要解決上述問題，就需要在電網企業人力資源管理中強化人力資源業務合作夥伴（HR Business Partner，簡稱HRBP）的職能。HRBP不是被動地等待業務部門提出需求，而是主動地發揮靈敏洞察力，找到業務團隊管理問題的症結，並從戰略理解、思想意識與戰略執行落地層面，提供特種部隊式的精准支持，給予人力資源的專業支持和輔導幫助，有效彌補業務端的人力資源管理水平；同時，HRBP利用自身的專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，整理發現的問題交付給專家中心（或領域專家），從而更好地解決問題和設計更加合理的工作流程。

　　以HR三支柱——業務合作夥伴（HRBP）的定位和主要任務爲依據，梳理人力資源各職能模塊在業務合作夥伴功能的工作內容，具體如下：

　　承接專家中心的招聘政策；了解、整理業務部門的用人需求，並運用人才識別工具和方法參與開展招聘活動；

　　自國家電網“三型兩網”戰略提出，爲了深入落實國資委“三項制度”改革部署，著力創新體制機制、提質增效，調整優化結構、創造價值，需要大力提高人力資源工作對公司戰略的服務保障支撐能力，實現人力資源工作的新突破、新發展。爲此，對人力資源規劃、招聘與配置、薪酬激勵、績效管理、培訓與開發等多個模塊的改革落地性和效果需進一步加強，才能打造出一支強有力的、支撐未來戰略發展落地的管理創新型人才隊伍。但現階段受制于體制機制限制，人力資源的戰略支持作用、專業性業務支撐效果仍有待進一步加強，這具體表現爲以下幾個方面：

　　總之，HRBP需要精准理解組織的戰略目標，並根據目標分解、制定並執行工作計劃。在理解業務、識別業務痛點的基礎上，對人員的結構、配置、考核、激勵等方面給予建設性意見，參與業務部門的領導力發展和人才發展通道建設。深刻領悟企業文化和價值觀，並將其有效地傳遞給一線員工，日常與員工積極溝通交流，洞悉員工需求，提高滿意度。通過與專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）的通力合作，實現人力資源項目的有效落地，支持公司戰略目標的順利達成。返回搜狐，查看更多

　　承接專家中心的培訓政策與計劃；輔導業務部門培訓需求調研、分析；組織培訓項目策劃與計劃編制；推進訓後學習轉化落地；

　　HRBP身處業務部門當中，需要把業務部門和下級人資單位當成自己的客戶，對業務有深入的了解，協助其制定人力資源計劃；在精通人力資源知識和技能的前提下，幫助組織分析業務與人才發展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，推動方案的實施。

　　第二，頂層戰略意圖和管理改革要求理解不深、不透，影響戰略落地的執行效果。當前省市級單位在推行網公司下達的重要戰略任務和改革方案，一定程度上存在對任務和方案的理解不深、不透、不准確等問題，導致在制定屬地化方案時存在偏差，從而無法精准識別和分析當前公司戰略發展和組織變革對于人力資源工作的相關要求，導致各級人力資源在執行過程中出現偏差，影響改革效果。

　　參與業務部門的關鍵績效指標（KPI）設定；推進績效考核工作的落地實施；參與設計定制化的績效考核方案並監督反饋執行情況與效果；

　　根據業務單元的實際情況提出調整薪資結構的優化建議；根據年度人力成本計劃審核各類薪資方案及福利計劃；推進業務定制化薪酬激勵方案的落地；

　　根據公司戰略與業務需要，聯合業務部門制定短期、中期、長期人力資源規劃；開展定崗定編；輔導業務部門和下級人資單位對招聘、培訓、績效、薪酬、晉升等相關人力資源事項進行規劃；

　　第一，改革推進意識不強，畏難情緒仍有存在。各級人資與業務部門對于“三型兩網”戰略理解度和改革必要性認識不足，缺乏業務感知度，沒有深刻理解和領會網公司戰略的重要性，導致人力資源部門在執行戰略落地時的工作意願不強。

　　第三，各級人力資源管理人員的自身專業能力水平參差不齊，重點任務落地執行存在區域性差異。常見的是各省內省會和發達地市單位專業能力較強，但欠發達地區專業能力偏弱，導致省公司下達的重點工作在各地市單位執行效果良莠不齊，影響戰略推進進度。

　　第四，在現有的人力資源組織架構下，業務部門提出需求時，公司人力資源部門往往僅從一個職能模塊角度提供解決方案，進而下發政策。無法從人力資源全模塊分析問題、解決問題，使得業務部門的領導總覺得方案隔靴搔癢，下級單位的業務領導覺得人力資源部門在強制推行政策，在影響人力資源政策效果的同時，也加劇了人力資源部門與業務部門之間的矛盾。