以前的外企都追求大而全，比如輝瑞、諾華等一線外企。 在國內是橫跨各個領域，幾專多精。就是在某幾個領域處于優勢地位，其他領域也有産品參與競爭。 在中國醫藥高速發展的年代，這種模式給公司帶來最大的價值。因爲之前幾乎每款藥都能賺到錢。 所以公司越大，産品線越多，銷售也多，那麽公司賺的就多。 而且那時候醫藥市場處于膨脹狀態，外企裏面十個品有九個品都非常賺錢。 哪怕是一些小型外企，在各自領域也都屬于龍頭老大的地位。比如丹麥靈北和諾和諾德。 而且那時國産仿制藥也不是很牛X，外企在市場上屬于一枝獨秀，價格高，銷量還大，你說氣人不...... 想想當年立普妥恐怖的市場占有率，很多地區都在80%以上。做的特別不好的區域，也有50%以上的市場占有率。 但現在大環境變了，國家政策導致很多産品不賺錢。 沒被帶量采購的産品，由于國內藥企的崛起，也做的非常艱難。 所以很多藥企先選擇內部合並，然後再拆分獨立上市。 不再追求大而全的商業模式，反而像小而美，專注聚焦的商業模式轉變。 因爲這樣商業模式更加靈活，資源配置效率更高。

　　越來越多的外企不固守在自己原來的領域，比如az代理好多産品，諾和諾德也開始涉足除內分泌領域之外的新領域，艾伯維在國內開始涉足腫瘤領域。 這個世界不變的只有變化。所有的戰略和商業模式以及發展規劃，都是根據當時時代的發展背景以及社會發展趨勢制定的。 所以當大的環境發生改變時，公司的發展策略也會發生改變。 未來大的公司，因爲品種衆多，受政策影響也比較大，可能會該合並的合並，該拆分的拆分，有的品種不賺錢，甚至可能會放棄。 而那些只在某一領域深耕細作的中小企業，由于産品結構單一，一旦受政策影響，可能就會是毀滅性的。 所以這樣的企業往往可能會擴大自己的産品種類，跨領域發展。提升産品的多樣性，豐富産品結構，增加企業的穩定性。

　　建高地，建設“兩級中心”，健全臨床重點專科體系，推進公立醫院高質量發展，建好國家中醫藥綜合改革示範區。

　　2月25日，複旦大學附屬中山醫院佘山院區“智慧全生命周期”健康管理項目正式啓動。借此，中山醫院將打造新時代公立醫院健康管理新標杆，探索公立醫院醫防融合的服務新模式，並由此試點國際旅遊醫療。

　　所以未來我們可能會看到一個比較有意思的現象，大公司在縮小，小公司在擴大。直到達到企業認爲的安全範圍內，總體上達到一個平衡，這種趨勢才可能會減緩。 而最有趣的是，一些企業達到這個平衡過程中，會比較瘋狂的尋找産品去代理，旨在短時間內彌補自己産品種類缺乏的劣勢，就會看到一些外企變大包。 最後大外企和小外企在規模上會越來越相近，未來差異化、個性化、靈活的商業模式更能適合大環境。

　　G司要拆分了，要把剛剛和輝瑞健康藥物部合並沒多久的部門拆分出來，成爲一家獨立上市的公司。 這兩年拆分的公司太多了，輝瑞、默沙東，現在又是G司。