運營管理不是制造業專有，從“制造與服務業運營管理學會”的名字就可見一斑。在美國，國內生産總值的70%左右來自服務業，運營管理的研究重心也在從制造業向服務業轉移。很多起源于制造業的概念，也被移植到服務業。麥當勞把流水生産線用到快餐服務，就是一個例子——流水線最早由福特汽車導入，是個制造行業的實踐。

　　瑣碎繁雜，微不足道，幹一遍沒什麽難，難就難在千遍萬遍不走樣。這就如麥當勞的炸薯條本身沒什麽了不起，真正的了不起的是，不管是在世界什麽地方，由什麽膚色的人炸，是早晨還是晚上，這薯條都炸得一個樣。再如青島海爾集團首席執行官張瑞敏說的，“不簡單，就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬遍做對。”背後沒有成套的系統、流程、培訓、監控是不可能的。運營管理的價值就體現在對這些系統的設計、運營和改進。而且只有從日常運營的繁雜瑣事中上升到流程、系統的實質問題並改進，運營管理者才能脫穎而出。這點同樣適用于供應鏈管理。

　　其實何止國企，大企業都有這問題。專業分工。內行埋頭幹活，沒時間擡頭看路；外行在教人幹活，但不知道活兒怎麽幹。兩層皮。最早的日本企業有Quality Circle，是幹活的人自己在改進。現在可能也專業化了。返回搜狐，查看更多

　　在北美的大公司，運營管理和供應鏈管理相互搭接。例如在IBM這類推行集成供應鏈管理的公司，運營管理是供應鏈管理的一部分；而在另一些公司，采購、物流等是全球運營部門的一部分，彙報給全球運營部。究竟用哪一種方式，我個人的看法是水無定型、法無定法：組織結構要能夠滿足公司的業務要求，並隨著業務的發展而調整。

　　【實踐者說】在一些國企，運營管理部是虛崗，跳出實際的業務流程去進行所謂的運營優化管理。在我看來，這種做法非常低效，一方面，該崗位平時可有可無，即使該部門全部放假也完全不影響業務進程，對從業人沒有任何直接的業務壓力，沒有壓力就沒有動力，很難出成績和效果；一方面，會産生外行指揮內行的現象，反而幹擾正常業務流程。如果用跨部門的專項項目或者類似精益生産的改善小組的方式來作業更好。常設專職的工作組、委員會一般都不是解決問題的好組織形式。米良瘋，微信公衆號“供應鏈管理專欄”讀者。

　　運營管理是供應鏈管理的三個組成之一，當然也可以說供應鏈管理是運營管理的延伸。那究竟什麽是運營管理呢？

　　一位在戴爾擔任過運營經理的朋友說，運營管理都是些瑣碎繁雜的事。沒錯，不過運營管理的這些柴米油鹽事，卻關系到公司的基本運作，例如質量、交貨、服務等，任何一件小事都可能讓你的生産線停頓下來，所以就非常重要。一位納斯達克100的大公司的首席運營官說，他的全球運營部門是“啥事都牽扯”（in the middle ofeverything），也是同樣的道理。

　　微軟的英卡特百科全書對運營管理定義如下：“運營管理是對主要商業活動的管理，即組織和控制最基本的商業活動，爲客戶提供産品或服務 ”。這與美國運營管理經典教科書[1]的定義挺接近：“運營管理是對公司的相關體系的設計、運作和改進，以制造産品和提供服務”。它是把原材料、人力、技術、資金、設備等轉化爲産品、服務的增值過程，是每一個管理人員都沒法回避的。

　　運營管理協會，即原來的美國生産與庫存控制學會，對運營管理的定義有明顯的生産和庫存管理的痕迹，但貼切地反映了運營管理的兼容並蓄：“運營管理是對研發、工業工程、管理信息系統、質量管理、生産管理、庫存管理、會計等職能的集成，以有效地規劃、利用和控制生産或服務機構”。