公司的原料药维度已经从最早的肝素钠扩展到了胰酶领域,纵深方向也从原料药延伸到了相关制剂并已在向欧美市场大规模供货,再到跨国市场创新药的布局,覆盖心脑血管和肿瘤治疗领域多个管线品种,当然,还有不可忽视的CDMO战略级平台。

　　在海外市场中,适合收购的CDMO标的屈指可数,因为传统的、大的制药企业尚停留于在公司内部进行研发生产,市面上很难找到独立开放运营的CDMO公司。回过头来看,海普瑞的收购,抢得市场先机。

　　海普瑞最早以肝素原料药起家,很早便致力于产业链的纵横延伸。而国际化并购,则成为公司编织“世界地图”全球拓展运营的重要一环。

　　海普瑞2018年通过收购多普乐完成向下游依诺肝素钠制剂领域的延伸,这也是公司肝素全产业链一体化发展布局的重要一步。同时,借助于跨国运营经验,海普瑞近年来也致力于投资海外创新药。据数据不完全统计,海普瑞在研创新药投资规模累计已超过16亿元。公司通过自主研发和投资合作等方式,在积极向创新药开发方向发展,在肿瘤、心血管疾病和肝素相关产业链领域,已经初步建立起处于不同临床试验阶段品种梯队,未来的海普瑞更加值得期待。

　　九年前的海普瑞在聚光灯下,当时仅从营收结构上看,身上贴着的是肝素钠原料药的标签,但此刻回头望去,我们能够发现,当时的海普瑞就已经开始在丰富自己的标签了,这些年的投资和精心布局已经编织出一张跨国运营的立体世界地图。

　　赛湾生物的收购,让海普瑞斩获颇丰,这又为公司后来其他的跨国运营积攒了经验。如有了赛湾生物成功运营的基础,海普瑞依诺肝素钠制剂在欧洲市场的销售,公司选择了以自建销售团队为主的具有开拓性的多元营销模式。

　　CDMO是医药产业非常关键并极具价值的领域,在资本市场也越发受到追捧,如中国CDMO平台药明生物,以及国际市场CDMO巨头Lonza等。海普瑞收购美国赛湾生物,是在肝素产业链外进行的业务扩张。海普瑞总经理单宇表示,公司选择收购赛湾生物这样的CDMO平台,考虑的是公司新产品开发、管线布局的需要。“我们上市之初,即定下了要在心脑血管、抗肿瘤这两大领域进行布局的目标,这两大领域的疾病不仅死亡率最高,同时传统的治疗方式越来越力不从心。收购这个生物大分子平台带来的好处是,公司不仅可以学习到药物研发、生产的全过程,而且可以近距离观察到这两个疾病领域全球最前沿的生物大分子药物研究向临床转化和产业化市场化的过程,公司还有机会可以跟平台上的企业考虑合作。”

　　中国的医药行业从仿制药开始,经过几十年的发展,至今能走向全球的公司仍然凤毛麟角。首先,药品能成规模向欧美市场供货就是一个硬指标。同时,着眼全球并国际化布局,包括并购、投资等都是考题和挑战。跨国并购不容易,整合不容易,国际化运营更是难上加难。然而,我们惊喜地发现,中国已经有了这样的企业,真正实现了国际化运营,这就是深圳市海普瑞药业集团股份有限公司(002399.SZ,即“海普瑞”)。如同通信领域的华为,这是中国在又一硬高科技生物医药产业的真正国际医药企业,这一刻的海普瑞,画像更清晰也更容易被读懂。

　　目前全球生物医药市场规模的快速成长推动了生物药CDMO服务需求市场不断在扩容。根据Frost and Sullivan2016年预测,到2025年全球生物药CDMO市场规模将以年均15.1%的速度增长到303亿美元。

　　海普瑞收购赛湾生物的这几年时间里,后者的业务规模也在持续增长。海普瑞前期发布的半年报显示,随着业务整合的顺利推进、产能提升以及客户结构不断优化,2019年度,赛湾生物的CDMO业务高速增长,收入同比增长45.15%,占公司营收比例达到17.05%,毛利率同比提升17.13%。

　　2015年,海普瑞以12.59亿元将美国赛湾生物全部股权收入囊中,这是一家提供哺乳动物细胞培养和微生物发酵来源的治疗蛋白药物和抗体药企合同开发和生产(CDMO)的企业。此番收购开始前,海普瑞也曾进行过另一笔海外并购,即收购了曾经的竞争对手美国肝素兼胰酶原料药企业 SPL,但彼时的收购主要围绕肝素产业链整合。

　　赛湾生物目前的客户除新药研发企业之外,还包括部分大型跨国药企和生物创新药企业。与有新药研发需求的客户深度合作,协助客户完成细胞株开发、药物生产工艺开发及改进,并生产临床试验所需的大分子药物,一旦新药研发成功获批上市,则为客户提供商业化生产的服务。

　　单宇表示,随着生物科学和生物大分子制药的发展,用生物大分子药物来治疗难以治愈的疾病,逐渐成为趋势。生物大分子药物研发具有技术壁垒高、投入大、高风险特征。对于研发生物大分子新药企业来说,药物获批上市后,之后的生产工艺必须跟上市申报的一致。而药物未获得上市前,企业要自建一套生产系统,并不现实,因为这样涉及上亿美元的投入。而CDMO的出现,无疑可以解决这样的难题,起到降低药企的研发成本、降低研发风险作用。

　　单宇认为,进行跨国并购或者跨国运营中,首先要有明确的战略定位、目标,并购完成之后,更考验的是公司内部文化整合能力、运营管控能力,以及能否输出有效的管理方法论。