数字化转型炒得沸沸扬扬，甚至坊间还流传着“不转型的企业就是等死”的说法。惊慌失措的企业主们，也不管三七二十一，一股脑扎进数字化浪潮中，可真正开始做的时候才发现一头雾水，不知从何开始。

　　国外机构Toca在调研了200名IT决策者之后发现，89%的受访者表示，他们更愿意利用遗留系统来加速数字化转型，而不是重写和重新构建平台。

　　那些经历了信息化革命的企业，都曾花大价钱搭建自家的IT系统。如今数字化革命又匆匆而来，可以说，过去在IT上投资越多的企业，数字化转型的力度和决心就会越小。

　　文末献给所有在数字化行业日拱一卒的勇士们一句话共勉：适者生存的精髓不在于适应一时，而是与时俱进。

　　嵌套到达尔文的“进化论”体系中，数字化转型的企业最终会被划分为两派：一类是被淘汰、被取代、被淹没的loser；一类是幸存、优胜和进化的winner。

　　可时间终究不等人，推进了几年的数字化转型项目，留下的“年终总结”却是：费钱又费力，还没效果。

　　但这些努力，还都停留在表面。到目前为止，仍有很多数字化转型一把手百思不得其解：该培训的也都培训了，为何还是难以有效推动？

　　当人们谈起数字化转型的时候，潜意识下会把重点放在技术上。人工智能和自动化等一系列技术，很大程度上提升了转型效率和速度，但数字化转型不仅仅与技术有关。

　　或许是管理上出现了问题。很长一段时间以来，高管与一线员工保持距离感被认为是有效管理手段之一。“可数字化转型是对组织逻辑颠覆性改革，割裂的、不透明的管理方式已经不再适用。”业内人士林木对「科技新知」解释。

　　想必很多企业内的CIO、CEO都面临过一个困扰：为什么自己从市面上辛辛苦苦遴选出的转型产品，却在落地时达不到预想效果？

　　基于此，数字化转型一把手首先要做的就是深入一线，了解企业内部真实的业务状况。在此基础上，一边通过数字技术和工具重塑业务流程提升效率，一边打消员工的“失业”疑虑提高配合度，数字化转型就能事半功倍。

　　事实上，近几年不再以帮助客户“增效”为单一发力点的服务商不在少数，它们开始注重帮助企业内部挖掘业务流程上的痛点，以此提升客户数字化转型效果和成功率。比如国外的IBM和SAP，国内的容智、弘玑、九科等企业，纷纷拓展了流程挖掘业务。

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　　还有一个问题比较常见，在没有数字化产品之前，一个单子会交由一个猎头单独跟进；企业转型后，分工越细，交付效率就会越高，因此会出现多个顾问合力完成一个单子的情况。但这背后有着更为复杂的人性问题，谁都希望这笔单子是自己来做，佣金落在自己的口袋里。

　　时代的车轮滚滚向前，当你发现自己比别人慢的时候，其实已经被甩得很远。但只要心不老去，就永远年轻。

　　为加速产品开发、降低成本，Autoworks高层决定于2005年前后开始数字化转型。借助数字工具，工程师可以在计算机上制造和测试虚拟汽车，用虚拟代替现实，“数字孪生”的应用大幅降低了成本。

　　事实上，大多数员工并不是抗拒数字化转型，而是对此抱有怀疑态度。比如，工作角色将因转型而做出何种改变？转型是不是代表着“变相裁员”？

　　虽然企业知道遗留系统被取代是必然，但还是会抱有“多用一天是一天”的念头。毕竟从现实意义上，断舍离并非易事，企业如果决定全面上云，期间需要折腾网络迁移、虚拟机迁移、数据迁移、应用迁移等繁多庞杂的环节。

　　比如一名记者求职，他不会去搜索传媒、新闻等字眼，而是敲下财经记者、娱乐记者等关键词，这就叫细分到岗位。

　　数字化转型的意义在于，让企业在此过程中能够梳理清楚业务流程，并利用数据、系统、指标来辅助科学决策。理想情况下，不仅能使企业降本增效，更能使团队更快乐、更高效地完成工作。

　　全球疫情的动荡中，意识到数字化转型重要性的企业不在少数，但能想清楚下一步怎么走的却少之又少。大家似乎都在等待那个“最佳实践”横空出世。

　　正如麻省理工学院首席研究科学家乔治·韦斯特曼所言：“数字化转型标志着对组织如何用技术、人员和流程从根本上改变业务绩效的重新思考。”

　　“先让一批有数字化转型意识的人‘跑’起来，给予相应支持和激励，从而带动其他人。”国内一家软件公司CIO百舟向「科技新知」表达了他的观点。

　　但这样也会带来一些潜在问题，比如当现代应用程序需要与遗留应用程序集成时，与过时的基础设施协议、API和数据模型交互就成为一项巨大的挑战。

　　“数字化转型大命题之下，是否离员工足够近，直接决定着最终的转型结果。”林木接着说。因为离员工越远，越难听到员工的真实心声。

　　可问题随之出现，传统猎头就会产生一种顾虑，如果自己只做某一细分岗位的业务，会不会有局限性？在此担忧下，猎头顾问的转型配合度其实并不高，猎头企业自研、采购再多的相关数字化产品都无济于事。